Talententwicklung funktioniert heutzutage zunehmend eigenverantwortlich, anstatt zentral von oben geplant und gesteuert.
Talente sind ein zentraler Schlüsselfaktor für unternehmerischen Erfolg. Motivierte, leistungsstarke und innovationsstarke Mitarbeiter stellen einen immensen Wettbewerbsvorteil dar - nicht erst in Zeiten von Fachkräftemangel und drohenden Skill Gaps. Insofern kommt dem Prozess der Talententwicklung, bei welchem Talente intern identifiziert und über Jahre hinweg entwickelt und gefördert werden, immense Bedeutung zu. Allerdings machen immer mehr Unternehmen die Erfahrung, dass der gängige Ansatz einer von oben geplanten und nach strikten Parametern gesteuerten Talententwicklung in der Praxis immer weniger funktioniert. „Unsere schnelllebige Welt ist nicht mehr vorhersagbar. Deswegen lassen sich Karrieren heute nicht mehr über viele Jahre planen, weil man gar nicht weiß, was in fünf Jahren gebraucht wird", erklärt HR-Dozent und Berater Prof. Armin Trost und fügt hinzu: „Die Erfahrung hat zudem gezeigt, dass viele Schlüsselpositionen heute überhaupt nicht von den Menschen besetzt sind, die vor Jahren dafür auserkoren wurden."
Aber wer sitzt denn nun auf den tollen Positionen? „Die Mitarbeiter, die ihre besonderen Begabungen erkannt haben und sich selber ins Spiel bringen. Die hungrig genug sind, sich ihre eigenen Netzwerke zu schaffen, Coachings einzufordern und selber zu entscheiden, wann sie ins kalte Wasser springen wollen", erklärt Trost. Mitarbeiterzentrierte Befähigung nennt der Psychologe diesen Ansatz einer eigenverantwortlichen Talententwicklung. Ein Weg, den immer mehr Unternehmen gehen, indem sie bewusst Rahmenbedingungen für selbst-bestimmte Talententwicklung gestalten und ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, Gestalter der eigenen Karriere zu sein.„Sitz nicht auf dem Stuhl und warte, bis du als Talent entdeckt wirst, sondern tu etwas. Mach dich sichtbar, bring dich ein, denn du bist für deine Karriere selbst verantwortlich" - so lautet die neue Devise, erklärt Prof. Trost.Die konkreten Maßnahmen der Talententwicklung dagegen sind dieselben wie im klassischen Ansatz - nur eben mit dem Unterschied, dass die Mitarbeiter selber entscheiden, welche sie wann wählen. „10 Prozent sind Schulungen und Trainings, 20 Prozent Coaching und Mentoring und 70 Prozent ‚learning on the job'. Und zwar durch herausfordernde Aufgaben wie Assistenzfunktionen oder Auslandsaufenthalte", skizziert Armin Trost den Weg eines Talents in eine Führungsposition. Selbst ihre Mentoren müssen sich die aufstrebenden Mitarbeiter selber suchen und für sich gewinnen. Die Unternehmen bieten nur Anreize und Möglichkeiten, beispielsweise mit regelmäßigen Veranstaltungen zur Präsentation verschiedener Unternehmensbereiche. Die Firma Bosch zum Beispiel veranstaltet regelmäßig Lunch-Roulettes, bei denen Kollegen verschiedener Abteilungen zusammen-gebracht werden.
Aufstrebenden Talenten neue Erfahrungswelten zu öffnen, anstatt ihnen die Verantwortung für ihre Karriere zu entziehen - das klingt nach einem handfesten Paradigmenwechsel. Welcher nicht nur individuelles Potenzial, sondern auch Diversity fördert. „Durch Selbststeuerung entsteht viel mehr Vielfalt, als beim klassischen Ansatz, der eher selbstähnliche Talente produziert. Das ist zeitgemäß und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, für die eine diverse Zusammensetzung wichtig ist", summiert Prof. Trost.
Vier von fünf Führungspositionen werden intern besetzt. Weniger als die Hälfte der Talente sind der Meinung, dass die Auswahl der Talente auf Basis fairer, objektiver und transparenter Kriterien erfolgt, obwohl knapp 60 Prozent der Personaler von Fairness, Objektivität und Transparenz ausgehen.
Quelle: Kienbaum Talent-Management-Studie 2018
