Wenn Hurrikane die USA verwüsten, ruft das Weiße Haus bei einer Fastfood-Kette an, um herauszufinden, wie schlimm es wirklich steht. Denn niemand kennt sich so gut mit solchen Ereignissen aus wie das für sein billiges Frühstück bekannte Waffle House.
Der Index
Als im August 2004 Charley, ein Hurrikan der Kategorie 4, auf die Südwestküste Floridas traf, wurden Zehntausende Menschen obdachlos, und es entstand in den gesamten USA Sachschaden in Höhe von 15 Milliarden Dollar. Craig Fugate, damals Chef der Katastrophenschutzbehörde in Florida, bemühte sich Tag und Nacht mit seinem Team, einen Überblick über das Ausmaß der Verwüstung zu bekommen und die Hilfe zu koordinieren. „Es war fünf Uhr morgens, und wir fuhren auf dem Interstate Highway 75. Alles war verwüstet, nichts hatte geöffnet“, berichtet er. „Nur vor einem Waffle House stand eine Menschenschlange.“ Zwar war auch in dem Schnellrestaurant der Strom ausgefallen, doch Fugate und seine Helfer bekamen eine Ersatzspeisekarte in die Hand. „Es war nicht mehr als eine fotokopierte Liste mit Kaffee, Eiern und ein paar anderen unverderblichen Dingen, die sie auf ihren Gasherden zubereiten konnten.“
Am folgenden Tag in einer anderen Stadt das gleiche Bild: Nirgends brannte Licht, doch das Waffle House hatte Kundschaft. Bislang hatte Fugates Behörde bei Hurrikanen vor allem mit der gemeldeten Zahl der Stromausfälle gearbeitet, um festzustellen, welche Gemeinden am schlimmsten betroffen waren. Aber dieser Indikator sei nie „sehr hilfreich“ gewesen, so Fugate. Nun hatten er und zwei seiner Mitarbeiter eine neue Idee. Sie entwickelten ein Ampelsystem: Grün bedeutet ein voll funktionsfähiges Waffle House, Gelb eines mit eingeschränkter Speisekarte, Rot ein geschlossenes. „Bei Grün können meine Leute weiterfahren. Bei Gelb müssen sie nachsehen, was in der Gegend passiert ist. Und wenn ein Waffle House geschlossen hat, ist es wirklich schlimm. Höchste Zeit, die Such- und Rettungstrupps in diese Gegend zu schicken.“
Der „Waffle House Index“, wie er seitdem genannt wird, ist ein inoffizielles Katastrophen-Barometer. Fugate setzte es weiterhin ein, als Barack Obama ihn 2009 zum Chef der Bundesbehörde für Katastrophenschutz (FEMA) ernannte. Und auch als diesen Sommer die Hurrikane Harvey und Irma die Bundesstaaten Texas und Florida verwüsteten, rief das Weiße Haus in der Firmenzentrale der Fastfood-Kette an, um sich zu erkundigen, welche der vor allem im sturmgeplagten Süden angesiedelten Filialen geschlossen seien. „Es ist eine Ehre für uns, dass es den Waffle-House-Index gibt“, sagt Will Mizell, Personalchef, beim Rundgang durch das Unternehmen in Norcross, einer Stadt nördlich von Atlanta, Georgia. „Aber er bedeutet auch, dass wir dieser Verantwortung gerecht werden müssen.“ Rund 250 Angestellte arbeiten in dem unscheinbaren flachen Bürogebäude im Norden der Stadt. In den mehr als 1800 Filialen der Kette, die sich von Texas die Golfküste entlang bis hinauf nach Pennsylvania erstrecken, stehen insgesamt rund 40 000 Mitarbeiter am Grill oder nehmen Bestellungen auf.
Gegründet wurde die Kette (heutiger Umsatz: geschätzt 1,5 Milliarden US-Dollar) 1955 von den Freunden Joe Rogers und Tom Forkner. Von Anfang an gehörte es zum Konzept, dass jede Filiale an 365 Tagen im Jahr 24 Stunden geöffnet ist. Das lohnt sich: Der 25. Dezember ist jedes Jahr der umsatzstärkste Tag. „Wenn du ein Waffle House siehst, kannst du sicher sein, dass es geöffnet ist“ – diese Vorgabe des Gründers Tom Forkner soll auch eingehalten werden, wenn Naturkatastrophen das öffentliche Leben zum Erliegen bringen. Oder sogar: gerade dann. Wie schafft es die Kette, ihre Läden offen zu halten, wenn alle anderen vor den Naturgewalten kapitulieren?
Zehn Tage vor dem Sturm
Der erste Angestellte des Unternehmens, der von einem nahenden Sturm erfährt, ist Matt Stark. Er ist eigentlich im Wareneinkauf tätig, kommt aber kaum noch zu diesem Job, weil es immer mehr heftige Stürme gibt. Stark behält das Wetter über dem Karibischen Meer, dem Golf von Mexiko und dem westlichen Atlantik im Blick, wo sich die Hurrikane bilden. Er beobachtet kleinere Stürme und verfolgt sie mithilfe einer Software namens Hurrtrack. „Die Technik und die Prognosemethoden werden laufend besser“, sagt er. „Inzwischen lässt sich die Entwicklung eines Sturmes ungefähr zwei Wochen im Voraus erkennen.“ Einigermaßen präzise ist allerdings nur die Vorhersage der kommenden zehn Tage.
Zehn Tage, bevor ein Hurrikan auf Land treffen könnte, fängt Stark deshalb an, Mails an seine Kollegen zu verschicken, eine vormittags, eine nachmittags. Darin steht unter anderem, welche Windstärken zu befürchten sind und welche Restaurants vermutlich vom Sturm betroffen sein werden. Beim Hurrikan Harvey waren es 14, bei Irma 250. Stark weiß vorab nicht mehr über die Stürme als offizielle Stellen oder der Wetterkanal im Fernsehen. Aber seine Firma scheut keinen Aufwand, sich auf sie vorzubereiten – und gehört später zu den Ersten, die sehen, wie sie sich ausgewirkt haben. Die folgenden Tage hält Stark alle auf dem Laufenden: Manche Stürme verlieren an Stärke, andere drehen ab und erreichen nicht das Festland.
Kündigt Stark an, dass es ernst wird, kontaktieren seine Kollegen aus der Einkaufsabteilung die Zulieferer und warnen sie vor, dass die betroffenen Restaurants womöglich größere Mengen benötigen. „Anfangs hatten wir nur eine Ersatzspeisekarte, inzwischen haben wir mehrere – je nachdem, ob das Restaurant ohne Strom, Gas oder Wasser auskommen muss“, sagt der Einkaufsleiter Monty Baldwin. „Wir kümmern uns aber auch um scheinbar triviale Dinge: Zum Beispiel darum, dass vor dem Sturm noch einmal alle Müllcontainer geleert werden.“ Denn wenn alle anderen schließen, steigen die Umsätze eines Waffle-House-Restaurants exorbitant – aber damit auch die Menge an Müll. Außerdem kann es im Extremfall Wochen dauern, bis die Tonnen wieder geleert werden.
Während die Zentrale in Norcross Lieferketten überprüft, gehen die Filialleiter vor Ort mit den Mitarbeitern noch einmal die verschiedenen Abläufe durch. Sie prüfen das nötige Material, von den Schutzpaneelen, die im Falle eines Sturms vor den Fenstern angebracht werden, über die Taschenlampenbatterien bis zu exakt 36 vorrätig zu haltenden Kerzen. Stellen sicher, dass die Privathäuser der Mitarbeiter sturmsicher sind, aktualisieren Telefonnummern und informieren sich, wer zu Hause pflegebedürftige Verwandte hat oder alleinerziehend ist, im Katastrophenfall also besondere Hilfe braucht.
Zwei Tage vor dem Sturm
Dave Rickell sitzt im Waffle House Nummer 2126 (jede Filiale wird nach dem Zeitpunkt ihrer Eröffnung nummeriert) in Stone Mountain, Georgia. Es liegt ungefähr eine halbe Stunde vom Hauptquartier entfernt und ist eines von mehr als 680 Restaurants, für die Rickell als Executive Vice President verantwortlich ist. Er ist seit 1997 in der Firma, dem Vorstandsvorsitzenden direkt unterstellt – und zieht trotzdem mit Schlafsack und Luftmatratze ins Auge des Sturms. „Jump Teams“ nennen sich die zwei- bis fünfköpfigen Einheiten, die die Firma aus Restaurants in sicherer Lage ins Katastrophengebiet schickt. „Unsere Jump Teams bestehen fast immer aus Führungskräften“, sagt Rickell. „Wir können nicht von unseren Mitarbeitern verlangen, dass sie trotz eines Sturms zur Arbeit kommen und uns gleichzeitig selbst verstecken.“ Auch der Geschäftsführer Walt Ehmer und der Vorstandsvorsitzende und Sohn des Gründers Joe Rogers junior sind bei Hurrikanen regelmäßig in den betroffenen Restaurants.
