Ob es um Projektmanagement geht, IT-Architekturen oder Teambuilding - ein Stichwort fällt immer wieder: Komplexität. Vor diesem Hintergrund fordern Kathleen Eisenhardt, Professorin für Wirtschaft, Strategie und Organisationstheorie an der kalifornischen Stanford University, und Donald Soll, Professor am MIT (Sloan Business School) „Simple Rules". Ihr gleichnamiges Buch schildert, wie einfache Regeln komplexe Situationen lösen.
Dafür haben die Wissenschaftler jede Menge Beispiele gesammelt. Eines davon schildert, wie der Maschinenbauer Weima aus Ilsfeld (Baden-Württemberg) seine Überzahl an Anfragen gemanagt hat. Bei Weima platzten die Auftragsbücher aus allen Nähten. Klingt für manchen vielleicht nach Luxusproblem, aber: rund 10.000 Produktanfragen stand eine Verkaufskapazität von 1000 Produkten gegenüber.
Die Unternehmensleitung versuchte zunächst, die Anfragen zu priorisieren. Dafür bekamen die Bereichsleiter eine Liste mit mehr als 40 Kriterien an die Hand. Viel zu kompliziert, viel zu zeitaufwändig, befanden aber die Bereichsleiter. Sie befanden die Liste im Arbeitsalltag für ungeeignet und sperrten sich dagegen.
Der 40-Punkte-Katalog wurde also gekippt - zugunsten von vier einfachen Regeln:
Der Kunde muss mindestens 70 Prozent vom Kaufpreis bezahlen, bevor ein Bauteil der Anlage die Fabrik verlässt. Weima gewährt keine nachträglichen Produktrabatte, lediglich den zuvor vereinbarten Prozentsatz. Versteckte Kosten für Installation und Wartung der Maschinen sind ausgeschlossen (zum Beispiel bei extremen klimatischen Verhältnissen oder in politischen Risikoregionen). In den vergangenen zwölf Monaten muss ein ähnliches Produkt verkauft, getestet und als zuverlässig befunden worden sein. Diese fünf Prinzipien stecken hinter Klarheit
Weima zog nun die Produktanfragen, die alle vier Kriterien erfüllten, vor. Anfragen, die nicht mindestens zwei Punkte erfüllten, wurden abgelehnt. Haperte es an nur einem oder zwei Kriterien, nahm sich die Unternehmensleitung die Anfrage zur Prüfung vor.
Dass das Simple-Rules-Prinzip auch im kreativen Business greift, belegen Eisenhardt und Sull mit den White Stripes. Das US-amerikanische Pop-Duo, das unter anderem die Fußballfan-Hymne „Seven Nation Army" geschrieben hat, legte binnen zwei Jahren zwei Alben vor und setzte sich damit im Musik-Business durch. Der britische Guardian huldigt Jack und Meg White gar als die „wichtigste Band ihrer Zeit".
Glaubt man Jack White, gründet der Erfolg darauf, „dass wir uns selbst beschränken". Kreativität ist für ihn etwas, das man leiten kann. Die White Stripes hielten sich an fünf Regeln: kein Blues, keine Gitarrensoli, keine Slide-Gitarren, keine Coversongs, kein Bass.
Wer aber nun glaubt, Einfachheit sei einfach, der irrt. Das Prinzip hat drei Hindernisse zu überwinden, so Eisenhardt und Sull. Es sind folgende:
Es kostet Mühe, einfache Regeln zu entwickeln. Die Entscheider müssen genau wissen, wo ihre Prioritäten liegen. Sie müssen klar erkennen, an welchen Stellschrauben zu drehen ist, und welche Prozesse einen Flaschenhals darstellen. „Jeder Schritt verlangt Kompromisse und harte Entscheidungen", geben die Wissenschaftler zu bedenken. Komplexe Regeln, als Gegensatz zu einfachen, verursachen Kosten, die sich auf viele Köpfe verteilen lassen - ihr Nutzen kommt dagegen meist nur einigen wenigen zugute. Diese wenigen Nutznießer werden sich aber mit Händen und Füßen gegen Vereinfachungen wehren, wie sich beispielsweise gut am Widerstand diverser Lobby-Gruppen gegen die Vereinfachung von Steuergesetzen ablesen lässt. Als drittes nennen Eisenhardt und Sull den „Mythos der unvermeidbaren Komplexität". Wie sie beobachten, herrscht die irrige Annahme, komplexe Probleme bräuchten komplexe Lösungen. Was in Firmen alles schief läuft
„Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45° nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam ..."
(Quelle: Klaus Schuster, „Wenn Manager Mist bauen" )
Eisenhardt und Sull wollen die Simple-Rules-Regel auch auf das persönliche Leben jedes Einzelnen anwenden. Demnach sollte man sich fünf Fragen stellen:
Welchen Aspekt in meinem Leben will ich am dringlichsten verbessern? Welche drei Dinge fallen mir als Erstes ein? Bei welchen Aktivitäten fühle ich mich am Glücklichsten? Was ängstigt und beunruhigt mich am meisten und wie kann ich diese Ängste mildern? Wenn ich auf die vergangenen fünf Jahre zurücksehe: Was hätte ich anders machen sollen? Müsste ich heute sterben, was hätte ich im Rückblick verändern sollen? Wie würde mein engster Freund, wie würde meine Frau/mein Mann diese Fragen für mich beantworten? (Ruhig mal nachfragen!)
