Lange ließ Adolf Merckle die Nachfolge offen: Die beiden jüngsten Kinder lehnten ab. Die beiden älteren zeigten sich ehrgeizig, wurden eine Zeit lang als Chefs der Ratiopharm-Gruppe inthronisiert. Doch immer regierte eigentlich noch der Vater - bis das Imperium zusammenbrach.

“Es war nie ganz klar, wer der Kinder die Nachfolge übernehmen soll”, sagt ein Schulfreund Ludwig Merckles, der selbst als Manager im Konzern arbeitet. “Adolf Merckle hat es laufen lassen.”

Ludwig und sein jüngerer Bruder Philipp Daniel sind ehrgeizig und können sich die Nachfolge vorstellen, der Ältere ein studierter Wirtschaftsinformatiker, der zwei Jahre für Roland Berger gearbeitet hat, der Jüngere ein promovierter Pharmazeut. Nacheinander schickt ihr Vater sie als Assistenten zu seinem Spitzenmanager Scheifele – damit sie von ihm das Kaufmännische und die Tricks im Alltagsgeschäft lernen. Beide werden eine Zeit lang als Chef der Ratiopharm-Gruppe inthronisiert, der eine für acht, der andere für zweieinhalb Jahre – doch immer regiert eigentlich noch der Vater.

Die zwei Jüngsten kommen nicht infrage

Die beiden jüngsten Kinder kommen für die Erbfolge nicht infrage. Zwar studiert Tochter Jutta Betriebswirtschaft, sie hält wie alle anderen Familienmitglieder Anteile diverser Merckle-Firmen und fungiert zeitweise als Aufsichtsrätin verschiedener Beteiligungen. Die 41-Jährige weigert sich jedoch, operativ im Familiengeschäft zu arbeiten, und verdient ihr Geld als Angestellte des Berliner Technikunternehmens MTS Systems.

Der jüngste Sohn, Tobias, verabschiedet sich ganz aus der Welt der Unternehmer. “Ich wollte einen eigenen, anderen Weg gehen”, sagt der heute 38-Jährige einmal. Er fährt begeistert Motorrad, sein Club “Biker under God’s Command” organisiert Gottesdienste.

“Auftrag von Gott”

Geprägt vom strengen Pietismus der Mutter, die lange als Ratsmitglied der Evangelischen Kirche Deutschlands aktiv ist, engagiert sich Tobias Merckle in Resozialisierungsprojekten. Vier Jahre arbeitet er als Vorstandsassistent bei ­Prison Fellowship International, einer US-Organisation, die verkündet, allein Jesus Christus habe die Macht, Straftäter zur Umkehr zu bewegen. Er gründet den Verein Prisma und führt seit 2002 das Seehaus Leonberg, wo er mit jugendlichen Straftätern arbeitet – mit erstaunlichen Erfolgsquoten.

Das finanziell von der Familie unterstützte Seehaus sei sein “Auftrag von Gott”, sagt er. Nur kurz, im Juli und August 1993, arbeitet er im Familienunternehmen – als Praktikant in der Personalabteilung. Allerdings vertritt er die Familie in Aufsichtsräten, derzeit bei Heidelberg Cement und bei Phoenix, wo er auf Druck der Banken zum Jahresbeginn den Platz Ludwigs eingenommen hat und nun der letzte direkte Vertreter der Familie ist.

Die Erwartungen des Vaters können seine Kinder nicht erfüllen. Und so entschließt er sich, nach dem Vorbild anderer Dynastien wie den Haniels, den Freudenbergs oder Porsches, künftig zur “Sicherung einer erfolgreichen Zukunft” Familie und Management zu trennen: Sein Vertrauter Scheifele soll die drei wichtigs­-ten Familienbeteiligungen über eine zentrale Holding steuern, die Kinder ihn über einen Beirat kontrollieren. “Wir wollen die emotionale Komponente rausnehmen”, sagt Adolf Merckle damals. Die Familie habe “intensiv diskutiert, teilweise auch kontrovers”.

In Wirklichkeit zerbricht die Familie an diesem Streit, der sich monatelang hinzieht. Die Holdinglösung kann vor allem der zweite Sohn Philipp Daniel nicht verstehen, gerade in schwierigen Zeiten dürften keine familienfremden Manager in der Verantwortung stehen, hält er den Eltern vor. Er schlägt eine Entflechtung und Aufteilung der Gruppe unter den Geschwistern vor: Sein Bruder Ludwig solle Phoenix führen, er beansprucht Ratiopharm. “Aber mein Vater wollte, dass alles zusammen und verflochten bleibt – für eben seine Vorstellung von Größe”, sagt er rückblickend. Am Ende bleibt die Holdinglösung ein virtuelles Konstrukt, juristisch nicht ausgearbeitet, ohne Sitz und Namen.

Ein letzter Versöhnungstermin scheitert

Das Familiendrama dagegen eskaliert. Als Philipp Daniel Merckle zeitweise selbst an die Spitze von Ratiopharm rückt und eine neue Unternehmenskultur proklamiert, bringt er die Familie gegen sich auf. Er beschmutze das Ansehen seiner Vorgänger, werfen sie ihm vor und entziehen ihm im Frühjahr 2008 die Verantwortung. Nun eskaliert der Streit öffentlich. Im Dezember sagt sich Philipp Daniel Merckle von der Familie los: “Meine Geschäftsprinzipien sind andere. Das Firmengeflecht hat sich von den ursprünglichen Werten, die ich in der Familien­tradition sehe, entfernt”, sagt er. Er wolle sein Vermögen und das der Familie künftig auseinanderhalten, auch die Gläubigerbanken sollten keinen Zugriff mehr haben. Ein letzter Versöhnungstermin, kurz vor dem Tod des Vaters, moderiert von einem prominenten Freund der Familie, scheitert.

“Die parallele Eskalation von Unternehmens- und Familienkrise ist typisch für Familienunternehmen”, sagt der Wissenschaftler Tom Rüsen, der sich an der Universität Witten/Herdecke insbesondere mit dem Krisenmanagement von Familienunternehmen beschäftigt. “Meist kommt es mit dem Niedergang des Betriebs früher oder später auch zur fami­liären Existenzkrise und dem Ausbruch lang angelegter Familienkonflikte.” Wie bei Porsche. Oder eben bei Merckle.

Und auch die abenteuerlichen Finanzkonstrukte, die große Familienunternehmen in den vergangenen Jahren im Stillen geschmiedet haben, kommen in der Krise ans Tageslicht. Unbehelligt von Aufsichtsräten oder Aktionären drehten sie mithilfe der Banken das ganz große Rad – bis es außer Kontrolle geriet.

Am Ende, nach den Milliardenübernahmen von Heidelberg Cement und Hanson, ist Merckle hoch verschuldet, allein für den britischen Rivalen hat er 11,5 Milliarden Euro gezahlt, zum größten Teil über Kredite finanziert, die über Aktienpakete abgesichert sind. “Ohne die Finanz­krise hätte man den Hanson-Kauf wohl ohne Probleme verkraftet”, sagt Rolf Hülstrunk, sechs Jahre lang Vorstandschef von Heidelberg Cement. “Doch so ist der Konzern an den Abgrund geführt worden.” Als die Aktien dramatisch an Wert verlieren, werden die Banken nervös, fordern zusätzliche Sicherheiten.

Auch der VEM Vermögensverwaltung mangelt es an Liquidität, und wegen der verschachtelten Beteiligungsstruktur droht ein gefährlicher Dominoeffekt. Merckle wagt hochriskante Aktien- und Optionsgeschäfte, die er vor allem über seine Kötitzer Ledertuch- und Wachstuch-Werke abwickelt. Es ist ein geübtes Manöver, auf diese Weise finanziert er seit Jahrzehnten die Expansion seiner Unternehmen. Wie ein HedgeFonds wettet Merckle diesmal auf fallende Kurse bei Volkswagen. Doch was als Husarenstück angelegt ist, gerät durch die Kapriolen der Finanzmärkte zu einem Desaster. Merckle verliert, VEM fehlen allein wegen der VW-Wette mehr als 200 Millionen Euro.

Verhandlungen unter Kristallleuchtern

Aus den nervösen Banketagen sickert das Desaster durch, an den Stammtischen wird der Familienunternehmer als Heuschrecke beschimpft, wird wie Maria-Elisabeth Schaeffler zum Inbegriff des gierigen Milliardärs. Die Abwärtsspirale ist nicht mehr aufzuhalten. “Bei den Erdrutschverlusten in Merckles Portfolio haben bei vielen Banken nur noch die Alarmglocken geschrillt”, sagt ein Banker. “Die kannten nur noch eine Lösung: raus, ohne Rücksicht auf Verluste.” Der Patron selbst nimmt zu diesem Zeitpunkt kaum noch an den Verhandlungen teil. Der 74-Jährige erholt sich von einem Herzinfarkt, ist schwer angeschlagen. Die Verhandlungen führen seine Getreuen: Scheifele und sein Sohn Ludwig, damals VEM-Geschäftsführer, dem der Vater kurz vor seinem Tod die Generalvollmacht erteilt und der jetzt als Alleinerbe auftritt.

Immer wieder erscheint Ludwig Merckle vor den All-Bank-Meetings, zuletzt im Juni im Ballsaal Westendhalle des Frankfurter Marriott-Hotels. In langen Reihen stehen hier die Tische unter den Kristallleuchtern. Weit mehr als 100 Kreditspezialisten und Juristen ­sitzen in feinen grauen Anzügen hinter ihren Laptops, die Vertreter der 61 Gläubigerbanken. “Wir wollen das zu Ende bringen”, sagt der junge Merckle immer wieder, die Familie wolle die Schulden begleichen und so den letzten Willen des Vaters durchsetzen. Längst ist es eine Frage der Ehre.

Eine Frau zieht im Hintergrund die Fäden

In dieser Zeit zeichnen sich immer deutlicher die Konturen einer weiteren wichtigen Figur im Spiel des Adolf Merckle ab: die von Susanne Frieß, einer 48-jährigen Juristin aus Dresden, die ausgerechnet über die “Einkommensteuerliche Behandlung von vorweggenommener Erbfolge, Erbfall, Erbauseinandersetzung und Erbfallschulden” promoviert hat. Seit Mitte der 90er ist sie fester Teil der verborgenen Welt. Während Scheifele als Manager Merckles wichtigste Stütze an der operativen Front ist, zieht sie im Hintergrund die Fäden, ersinnt neue Steuerkonstrukte und Beteiligungsmodelle. Merckle lernt sie kennen, als er nach der Wende in Ostdeutschland Steuersparprojekte sucht. Seit 1997 ist Susanne Frieß Geschäftsführerin der VEM Vermögensverwaltung, Finanzchefin von Ratiopharm, Vorstand diverser kleinerer Firmen und Aufsichtsräte.

Nicht selten sehen die Hauptversammlungen der Holdingfirmen so aus wie am 28. Januar in Ulm. Geladen hat die Kötit­zer Ledertuch- und Wachstuch-Werke AG, gekommen sind neben dem Vorstand Falk Schneider, auch Steuerreferent bei VEM, und den Aufsichtsräten Horst Baumann und Horst Rihm auch alle 157 000 Aktio­närsstimmen – in Person von Susanne Frieß. Es ist eine vertraute Runde, die Veranstaltung beginnt um 13.10 Uhr und endet schon wieder um 13.55 Uhr.

Wohl niemand kennt sich in dem Beteiligungsdschungel so gut aus wie Frieß, eine Entflechtung ohne ihre Hilfe erscheint kaum möglich. Ansonsten haben seit Februar die Treuhänder das Sagen im Merckle-Reich, eine Riege älterer Herren, die als Mittler zwischen Familie und Banken auftreten, ein jeder mit reichlicher Erfahrung im Zerlegen und Abwickeln großer Imperien. Nun geht es in die letzten Runden.

Ratiopharm soll den Eigentürmer wechseln

Die Gläubigerbanken haben Stillhalte­abkommen unterzeichnet – und im Gegenzug die Entmachtung der Familie durchgesetzt. Bis zum ersten Quartal 2010 soll Ratiopharm für bis zu 3,8 Milliarden Euro den Eigentümer wechseln, von Heidelberg Cement sind schon die ersten Anteile weg. Egal wie die Verhandlungen enden, die Familie wird

ihre privaten Immobilien und ausgedehnten Wälder behalten: Das verwinkelte Haus in Blaubeuren; das Gut Hohen Luckow in Mecklenburg-Vorpommern, ein Herrenhaus aus dem Jahr 1707, von der Treuhand erworben, mit üppigem Stuck im Rittersaal und rund 1500 Kühen in den Ställen; und ihre Firma Blauwald mit 12 000 Hektar Wald in Süddeutschland und Mecklenburg-Vorpommern, zusammengekauft von klammen Fürstenhäusern wie Thurn und Taxis.

Es geht vor allem um die Ehre

“Ob Ludwig Merckle aber noch einmal die Chance bekommt, das Familienerbe fortzusetzen, hängt von den Banken ab”, sagt ein alter Familienfreund. “Auf jeden Fall hat er den Ehrgeiz, es noch einmal allen zu zeigen. Dass die Familie noch etwas bedeutet.” Nach dem Schulden­desaster. Dem Streit. Und dem Suizid.

Für die Merckles, die einst so stolze Unternehmerfamilie, geht es nun vor allem um die Ehre. “Wenn man sich die Welt anschaut, sieht man, dass es auf der Hochglanzseite sehr schnell zusammenbrechen kann”, sagte schon im Herbst Philipp Daniel Merckle. “Dann ist die Frage: Was ist es, was bleibt? Was können wir hinterlassen? Was wollen wir eigentlich unseren Kindern hinterlassen?”