Spätestens, wenn der Applaus verklungen und der letzte Schluck Prosecco ausgeschlürft ist, beginnt nach der Beförderung der Alltag als neue Führungskraft. Jetzt ist man nicht mehr eine*r von ihnen, sondern Vorgesetzte*r. Und das verändert alles.

Denn plötzlich steht man auf der Brücke am Steuer, trägt Verantwortung für Produkte, Projekte, Abteilungen, Ergebnisse - und Menschen. Vor allem für Menschen. Und zwar für die, mit denen man vorher auf Augenhöhe zusammengearbeitet und Kaffee getrunken hat oder sogar befreundet ist. Das ist nicht leicht und will gelernt sein. Die Karriereberaterin Petra Barsch sagt dazu: „Viele haben Probleme im Umgang mit Konflikten, Kritik und schwierigen Gesprächen. Techniken dafür können gelernt und ein Bewusstsein entwickelt werden."

Doch diese Tatsache scheinen etliche Firmen noch nicht ganz zu begreifen - auch wenn sich langsam etwas tut. „Studien unter Personalverantwortlichen zeigen, dass die Bedeutung von Coaching zugenommen hat und weiter zunehmen wird", erklärt der Soziologe und Berater Marco Nink.

Oft schwindet nach einer Beförderung sogar die eigene Leistung der neuen Führungskraft, was laut Unternehmensberater*innen unter anderem daran liegt, dass sie ihren alten Job inhaltlich nicht loslassen kann, gleichzeitig aber die neue Rolle noch nicht voll erfüllt. Es fehlt die Fähigkeit, zu delegieren und anderen Angestellten zu vertrauen.

Die Folge sind Überarbeitung, dauernde Kontrolle, Anspannung und Stress. Die Stimmung sinkt rapide, die Motivation auch.

Miese Führung schlägt dadurch auch konkret finanziell zu Buche: 103 Milliarden Euro gehen der deutschen Wirtschaft jedes Jahr verloren, weil jede*r Siebte bereits innerlich gekündigt hat und nur noch „Dienst nach Vorschrift" macht, wie das Umfrage-Institut Gallup im Engagement-Index 2018 ermittelt hat. „Das ist kein gutes Zeugnis für die Führungskräfte", sagt Marco Nink, Autor der Studie.

Häufig rücken diejenigen auf, die mit inhaltlicher und fachlicher Brillanz glänzen und für ihre Leistung belohnt werden sollen. Das allein ist aber noch lange keine Voraussetzung für gute Führung.

„Nur wenige Unternehmen scheinen einen systematischen Ansatz bei der Führungskräfte-Auswahl im Hinblick auf Talent zu verfolgen", sagt Marco Nink. „Wir haben Führungskräfte in Deutschland befragt, wie sie in die Position gekommen sind. Die häufigsten Antworten: Erfolg in einer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung und Dauer der Betriebszugehörigkeit." Natürlich seien Erfahrung und Fachkompetenz wichtig, aber sie könnten eine gewisse Eignung nicht ersetzen.

Auch Karriereberaterin Barsch bestätigt: „Der Check, ob die Führungskraft Führungsqualitäten hat, wird nicht immer gemacht." Und so kommt es, dass der*die geniale Expert*in mit mangelnder Impulskontrolle und extrem kurzer Lunte plötzlich offiziell Leute anschreien darf.

Um Mitarbeitende zu ihrer bestmöglichen individuellen Performance anzuspornen, ein ausgewogenes Verhältnis an verschiedenen Kompetenzen zu schaffen, gute Teamarbeit zu ermöglichen und dafür zu sorgen, dass alle gern zur Arbeit kommen, dafür ist ein spezieller Werkzeugkasten an Fähigkeiten nötig. Alles keine Hexerei, aber eben auch kein Selbstgänger.

Stattdessen herrscht die unausgesprochene Annahme: Wer befördert wurde, muss in jeder Hinsicht kompetent sein, darf keine „Schwäche" zeigen. Als wäre die Fähigkeit zu guter Führung etwas, das einem wächst wie Weisheitszähne. „Nicht jeder Mensch ist eine geborene Führungskraft", sagt auch Marco Nink. Vor diesem Hintergrund sei eine Auswahl sinnvoll, die sich an den für die Führung notwendigen Talenten orientiert.

Was darüber hinaus auch wirklich gut helfen kann, ist professionelles Coaching. Dazu jedoch ist die Erkenntnis und Bereitschaft der jeweiligen Führungskraft und des Unternehmens entscheidend - genau daran hapert es noch zu oft.

Und selbst wenn es Coachings gibt, verpuffen die Ergebnisse häufig noch vor Betreten des Büros. „Ob es zur Umsetzung kommt, liegt an den Rahmenbedingungen in den Firmen oder an dem Menschenbild und der Persönlichkeit der Führungskraft", sagt Petra Barsch.

Aber wie soll denn nun ein*e prima Chef*in sein - hart oder herzlich? „Wir haben uns seit Jahrzehnten mit der Frage beschäftigt, welche Eigenschaften hervorragende Führungskräfte mitbringen", sagt Marco Nink. Dazu gehöre unter anderem die Fähigkeit, jede*n einzelne*n Mitarbeiter*in durch emotionales Überzeugen mitzunehmen. Mit „Du machst das jetzt, weil ICH das sage!" kommt man als Vorgesetzte*r nicht besonders weit.

Das ist natürlich nicht alles, Marco Nink erklärt weiter: „Gute Führungskräfte besitzen Durchsetzungskraft und können mit Widerständen umgehen. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld mit klaren Verantwortlichkeiten, bauen Beziehungen durch Vertrauen, Transparenz und Offenheit auf."

Also nicht nur engmaschig die Leistung kontrollieren, sondern individuell fördern, dabei das ganze Team im Blick haben, gut beobachten können und umsichtig steuern. „Es geht nicht um Kuschelkurse, aber um Mitbestimmung - darum, den Rahmen für Eigenverantwortung und Kreativität zu schaffen", sagt Petra Barsch.

Wenn Führungskräfte ihrem Team eigene Entscheidungsspielräume geben, ihnen vertrauen und passende Aufgaben zuteilen, dann wirkt sich das nicht nur auf Wohlbefinden und die Gesundheit der einzelnen Personen aus, sondern auf das gesamte Unternehmen. Petra Barsch: „Nicht umsonst heißt es: Man kommt wegen der Aufgabe und geht wegen der Führungskraft."